新东方盈利模式的先天性缺陷

2014-07-24 10:15 来源:鸿运国际
  随着电影《中国合伙人》的热映和股价动荡,以及“亏损”、“关店”、“裁员”风波,新东方教育科技集团近两年来不断引人热议。很多人从宏观经济环境、行业成长周期、机构做空、企业自身管理水平等角度分析新东方的“发展危机”,各自给出了不同的解释。但少有人注意到,盈利模式上的先天性缺陷才是新东方在后续竞争中捉襟见肘的真正根源。
  
一、新东方盈利模式的成功之处
  新东方教育科技集团是内地首个赴美上市的教育培训企业。由于前期的快速增长和后期的全面扩张,从营收规模来看,新东方至今仍保持着行业“老大”的地位。能取得今天的成就,得益于其盈利模式的成功之处。主要有以下两点:
  一是通过打造产品与服务的领先性来打造高价值。新东方的产品与服务瞄准了学员的核心需求——快速通过考试。通过选用高水平的教师,采用吸引人的励志教学法,再加上高强度的训练,有效保证了学员的高通过率。我们知道,高价格取决于高价值。产品与服务的高价值使得新东方可以给其产品一个较高的定价。新东方现任CFO谢东萤曾在接受采访时表示,新东方保持了行业10~15年的定价权。
  二是通过出版复习资料、讲义等赚取附加利润。通过出售复习资料、讲义等这些副产品,新东方赚取培训费之外的附加利润,开辟了新的利润来源。例如,新东方的《GRE词汇精选》持续热卖,被GRE考生们称为“红宝书”,几乎成为人手一本的必备手册。
  
二、新东方盈利模式的缺陷
1.没有建立“护城河”来有效阻碍竞争对手与其恶性竞争
  资本永远在追逐高利。任何一个公司的高利润都必然会引来越来越多的竞争者对其进行围攻。因此,评估盈利模式好坏的第一大标准就是:是否能有效打造垄断,形成一定的进入壁垒,挖出一条有效的“护城河”。原因很简单,只有积累足够的市场权力,形成一定程度的市场垄断,才能有效阻碍竞争对手与之恶性竞争。垄断意味着可持续的高利润。换句话说,有没有设计足够宽的护城河,就决定了你能不能在发现宝藏之后守住宝藏。因此,有人说,最好的盈利模式就是:这模式一听就能懂,可别人就是做不了,只能看着干着急。
  作为教育培训产品的提供者,新东方的核心竞争优势就是教学质量。听“牛人”讲励志故事,且能快速通过考试,是新东方品牌吸引力的根源。而保证这一竞争优势的核心资源就是优质教师。作为外语培训行业的领跑者,新东方本应占据垄断优质教师资源的天时地利。然而,我们却时常听到新东方优秀教师跳槽的新闻,比如,王强和徐小平的离开,周怀军和杜子华的出走,胡敏、江博、周卡嘉、罗永浩、刘一男的跳槽等等。没有及时有效地垄断优质教师这一核心资源,对于新东方的危害甚大,主要表现在以下四个方面:
  一是优秀教师自立门户,直接与新东方争夺市场。由于外语培训行业进入门槛较低,优秀教师离开新东方后比较容易创立自己的培训学校,与新东方分庭抗礼。例如:胡敏离开新东方后创办了新航道学校,周怀军离开新东方后创办了北京新科海学校,罗永浩离开新东方后创办了老罗英语,他们都在从新东方挖人与其竞争。
  二是优秀教师跳槽到竞争对手处,增强了竞争对手的实力。例如:杜子华跳槽到华诚研修学院担任院长,江博跳槽到北京巨人教育集团担任首席执行官。
  三是跳槽的优秀教师分享新东方的品牌资源。由于“新东方老师都是牛人”这一观念在消费者心中被普遍认可,从新东方跳槽的老师反而以曾是新东方明星教师为宣传点来吸引客户,造成了新东方品牌效应反而为竞争对手作嫁衣裳的奇怪现象。
  四是优秀教师频繁跳槽,影响了新东方的教学质量。优质教师的培养周期较长,作为“干将”的明星教师频繁跳槽,直接影响了新东方的教学质量。
2.没有建立标准化来确保品牌美誉度在规模迅速扩张的同时不降低
  新东方官网显示,从1993年成立到2002年的10年间,新东方只开了10家分校;从2003年到2006年9月上市前的4年时间里,开了大约21家分校;上市后到2011年的5年时间里,又开了大约20家分校。在出现季度性亏损的2012年,新东方新开了300个教学点,而在这之前的过去近20年里,一共才开了400个教学点。
  虽然迅速扩张给新东方带来了销售收入的快速增长,但是,在没有建立起标准化体系的前提下就快速扩张,其结果必然是,开的分校越多,教学质量就越参差不齐,品牌美誉度就越差,以至于出现了“亏损”、“关店”、“裁员”等风波。有报道显示,在“亏损”风波出现前,新东方一个分校校长找到任何一个关系好的副总裁批准就可以开设教学点。虽然之后采取了措施,但只是在审批流程上加强了管控,并没有在建立标准化体系上进行改进。
  或许正是在资本市场的裹挟下,新东方不得不在找到保持高的品牌美誉度的方法之前就开始高速扩张。因此,创始人俞敏洪多次表示,新东方的上市背离了其做精品教育的初衷。
  
三、新东方的盈利模式改进建议
1.通过建立优质教师资源的垄断来有效阻碍竞争对手与其恶性竞争
  教育培训行业的核心资源就是优质教师,垄断了优质教师资源,就意味着持续的竞争力。但是,与其他的资源不同,优质教师资源的流动性最高。因此,对优质教师资源的垄断,说起来容易做起来却难。借鉴其他企业的成功经验,以下两种做法值得一试:
  一是用股权或分红权这副“金手铐”留住现有的优秀教师。当2012年华为年报公布,其创始人任正非所持有的股份不到1.4%,其余98.6%的股份均由7.43万名公司员工持有时,华为带给世人的震撼不仅仅是其创造的巨额财富,而且是其充满智慧的激励制度设计。古人云:财散人聚。华为的成功是利益分享的成功。作为一个同样对优秀人才有着极大依赖的企业,华为所采用的“优秀员工持股”策略的成功,对于新东方来说是一个很好的借鉴。
  因此,笔者认为,为了留住现有的优秀教师,新东方应结合自身具体情况,精心设计出适合的优秀教师持股或者分红方案,将优秀教师的个人利益与新东方的企业利益进行绑定,从而实现优秀教师与新东方的双赢。对于优秀教师来说,如果在权衡了物质和精神两方面的收益与风险后发现,留在新东方比创业或跳槽的风险收益更高,那么他们中的绝大多数人就会选择留在新东方。
  二是用“比赛”网罗新的优秀教师。截至2013年9月,本山传媒集团旗下的“刘老根大舞台”已经在全国开了9家连锁剧院,并取得了巨大的成功。“刘老根大舞台”之所以能够在短短10年间成功规模化扩张,得益于赵本山网罗人才的高招。赵本山早在2001年就举办了首届“本山杯二人转大赛”,将在比赛中表现出众的唐鉴军、王小宝、王小利等人收为徒弟。在后续的比赛中,赵本山网络了包括小沈阳在内的众多优秀二人转演员。赵本山的徒弟达66人之多,大有“天下二人转英才尽入吾彀中”之势。
  赵本山通过举办“本山杯二人转大赛”来发掘东三省最优秀的二人转演员并将其悉数收为徒弟而垄断之的成功做法,对于新东方来说是很好的借鉴。新东方可以通过举办“新东方杯”外语大赛的形式,在比赛中发现更多新的优质教师的好苗子,再用高度的品牌荣誉感加上前述的优厚的物质回报把他们网罗到新东方来。
2.通过建立授课体系的标准化来确保品牌美誉度在规模迅速扩张的同时不降低
  对于标准化的重要性,麦当劳帝国的成功,可以说是最精彩的注解。正因为麦当劳做到了后台操作和前台服务每一个环节的标准化,才能保证无论哪一个门店,无论哪一个员工,即便是刚刚上岗的兼职员工,所提供的产品与服务的质量都是一样的。如此才能确保始终如一的客户体验。顾客认可,麦当劳门店才能无限复制。
  新东方成长的主要途径同麦当劳一样——不断复制学校。要把一个培训学校复制到另外一个地方,并且得到客户始终如一的认可,新东方必须保证始终如一的教学质量。因此,建立标准化授课体系是新东方这种“不断复制学校”的盈利模式取得成功的另一个关键。建立标准化授课体系对于新东方来说,关键是做到教学内容与教学过程的标准化。教学内容与教学过程标准化的本质,就是要发掘优秀教师的讲课内容和讲课方法,研究其高效做法背后的规律,将其分解、归纳、整理,从建立标准原型课程开始,最后形成标准化的授课体系。
  授课体系的标准化对于新东方的作用或意义主要体现在以下四个方面:
  第一,标准化可以帮助三流教师达到一流教师的水平。教学内容与教学过程的标准化可以使水平一般的教师迅速掌握高水平教学的规律,从而使三流的教师可达到或接近一流教师的水平。同时,这样做还可以有效降低优秀教师个体的“不可替代性”。
  第二,标准化授课体系可以帮助新加入的教师迅速提高并长期保持高水平。
  第三,标准化授课体系可以帮助新东方实现教学内容与教学过程的持续改进优化,从而不断地提高其教学质量。
  第四,在上述三项作用的支持下,标准化授课体系可以帮助新东方实现自我高效复制,从而在确保教学质量不下降,品牌美誉度不降低的同时,有效推进规模化。
  
  总之,对于教育培训类企业来说,其盈利模式成功的关键是软件的打造,而不是硬件的建设。具体到新东方来说,最重要的软件资源就是优质的教师和优质的授课体系。建立优质教师资源的垄断和建立授课体系的标准化这两大举措,将有效弥补新东方盈利模式的两大缺陷,并帮助其打造出可持续的竞争优势。
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