对初创企业的6点建议和企业级服务未来的三大机会

2017-07-27 20:27 来源:鸿运国际
1997年,邓锋先生在美国硅谷创立了NetScreen技术公司,4年后,NetScreen在美国纳斯达克上市。2004年,其被另一家大的互联网公司Juniper Networks(瞻博网络)以40亿美元的价格并购,邓锋先生成为「硅谷最有钱的华人企业家」。出售NetScreen后,他开始转身做VC。 他曾投资了三家美国风投基金,这三家基金又分别投资了Facebook、LinkedIn、YouTube和 Groupon(高朋)。随着四家公司的巨额并购和上市,邓锋先生收获颇丰,被称为「风投界幸运的中国人」。 2005年,邓锋先生创立了北极光创投,其后成功投资了美团网、汉庭酒店、WIFI万能钥匙、酷我、百合网、纷享销客等我们熟知的明星企业。 有人认为邓锋先生的顺风顺水靠的是他的睿智,外加一点运气,其实他也是踩过了很多坑后,才对事物看得越来越透彻。以下是他分享的一段NetScreen早年上市前的坎坷经历,及他想对创业者和VC们说的话。

我的创业经历

很多人觉得,我花了4年时间让NetScreen在纳斯达克上市,过程一定很顺利,其实这4年间,也经历了几次大起大落。 公司做到1年9个月时,碰到了第一个要收购我们的上市公司,出价4.5亿美元,远超当时的设想,所以第一次决定要卖了。正式签合同那天对方突然违约,原来已经买下了我们的对手公司。不仅如此,此前我们曾积极配合了尽职调查,不但合同没签成,白白把信息都透露了。当初在员工面前一点面子都没有了,经过一番安抚,才平息了员工们的愤懑。 三个月后,第二家上市公司找到我们,同样谈收购。出价9亿美元,我当时想,还好第一次没有卖,估值在3个月翻了一倍。这一次,我们是签完最终合同才向公司其他人宣布的消息,但几乎是同时,股票市场出现暴跌,公司股票在一天内下跌了20%,合同签完不到一个月,股票价值剩下不到原来的三分之一。那时,硅谷公司都在四处挖人,我的员工收到不少offer。我利用了在清华时做辅导员的经验,去和员工谈心,甚至谈过14个小时。因为我明白,公司最终还是要靠人的,这是核心竞争力。好在最后,这家公司也没有太为难我们,我们顺利退了出来。 经过这两次收购,我坚定了上市的决心,之后就遇到了高盛。但好事多磨,在报美国证监会的前三天,审计报告没有通过,虽然我们的业绩过硬,但财务一团糟,当然也直接导致了与高盛的合作失败。 经过一个坎坷的经历后,公司于2001年12月11日终于成功上市,我们是9·11后的第一家上市公司。也可能是华尔街的投资经理没有其他选择,我们获得了很多融资,最后有了30倍的超购,当天市值达到26亿美元。 所以说,创业是一个各方面综合的结果,有时候真的是靠技术、产品、聪明、勤奋;有时候看不清楚,靠的就是信念,外加一些运气。

致创业者

因为有这样一个坎坷的上市经历,所以站在创业者的角度,我有些建议想分享给初创型企业,这几点是至关重要的。 现金流 这是CEO的第一大要务,我们无法假设接下来的产品一定能获得VC的投资。有很多本身不错的公司,因为花钱速度太快,结果被现金流打死。再好的企业,如果现金流突然断了,团队就没法稳定。 当现金还能支撑6个月时就要开始注意了,还剩三个月时就比较危险了。要保证即使公司没有融到资,还能运转至少半年。过去有一段时间融资很快,现在的情况下,三个月完成融资已经是很不错的了。 做CEO的首要任务是控制公司的现金流不出现危险,这个说多少都不为过。哪怕公司最后现金流没有了,也不能到最后一天再关门,要对公司和员工负责。 知人善任 企业家融了资,从第一天开始就要把注意力放在人身上。做企业不是讲故事、做产品、做收入,做企业最关键是建立组织,人就是最重要的。招人、留人、用人、培养人都很重要。招人是CEO最重要的工作,创始人要评估自己每周有多少时间花在招人和与员工的沟通上。 时间的分配是衡量聚焦点的好方法。判断在人身上的聚焦够不够的标准,就是统计自己在人身上花了多少时间。有人提出10%-20%,这样的比例远远不够。我认为花在招人、与内部员工沟通、与外部客户沟通的时间应该占到50%以上。 企业文化 很多创业者在初期不太注意这一点,其实企业文化从企业早期就应该逐渐形成了。如果早期有意培养了优秀的企业文化,在企业文化内核确定后,只要进新人的速度不是太快,公司文化就会沿着这个方向发展。 各家有自己的选择,但我要提醒大家,企业文化不是靠口号宣传,是靠创始人在点点滴滴的小事上凸显出来的。企业文化的本质是创始人的领导力体现,创始人是什么样的人、创办的企业就是什么样的企业。 执行力和速度 执行力是能把计划的事在最快的时间内执行到位,而且看得出效果。最怕的是事情没做成,但却不知道是战略错误还是执行不到位。 速度是判断执行力的关键指标,它的重要性不是销售成长的有多快,而在于能不能解决、解决的到不到位。小企业要以快取胜,这里的快不是销售产生的速度,而是事情执行到位的速度。 产品 早期要把产品放在第一位,既不是技术,也不是营销。所谓做产品,最关键是对客户需求的不断定位。找到客户需求,把自己的资源和客户进行匹配,在最短时间内把产品做出来。互联网公司的产品很重要,技术公司的产品也很重要。在中国,搞技术的企业一定不是靠技术来销售的。 面对B端是一个强关系型的经济,怎么把客户搞定?不只靠技术。要知道买产品的决策人是谁,比如,面向大企业,一定是部门做决策,那么影响他们决策的因素是什么,这些都是做产品的时候应该想到的。 归根结底,大家要有做产品经理的概念,作为创始人,在最初阶段,对产品的关心要高于对技术、市场营销的关心。大家要把销售和营销分开,产品刚出来的时候要重视Sales(销售)、轻视Marketing(市场营销)。 融资能力 CEO的融资能力变的很重要,这是我不愿意看到但在中国市场正在发生的事实。 今天的中国VC市场上,CEO可能需要一点忽悠能力,但这个度怎么把握很难说清楚。很多企业级服务和医疗项目的创始人之前是工程师、做产品的,都不知道怎么忽悠,但要学会怎么把自己的公司和产品从更高的角度、用更大的概念讲好。不管我们喜欢不喜欢,融资的时候不会讲故事就会吃亏。

企业级服务未来的三大机会

最后想分享我对最近一个热门赛道的理解。 企业级市场存在了很多年,一直不温不火,跟中国消费互联网的过去十年比较,相差很远,这点跟美国很不一样,美国包括互联网、IT市场,B2B和B2C一直是平行发展的,从企业的估值和市场规模大小,都差不多。但在中国,直到过去一两年B2B市场突然间火起来了。 为什么现在火起来?是不是真的火起来了?它确实是开始有一些新的变化,而且变化也相当快。 这种变化首先体现在: 1.软硬件的成熟,包括现在中国网络环境跟五年、十年以前很不一样了,智能设备、智能手机引导了B2B市场的火爆。 2.无线互联网,从B2C到B2B,使企业的数据量大了,随时随地的应用场景也比以前用的多,而且用智能手机做企业级软件时,有了微信折算的2C概念,用户体验比过去好多了,用户使用的门槛也在降低。 机会是很多的,但从我的角度看,主要涌现了三个方面。 一、移动化SaaS服务; 二、从网络到存储安全等基础设施架构升级,带来的IT设备和解决方案创新的机会; 三、大数据+人工智能给一些在行业应用上的解决方案带来的机会。
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