餐饮下半场,创业公司该如何抓住供应链机遇?

2017-09-12 10:55 来源:鸿运国际 浏览:

在当前餐饮行业竞争加剧,集中度提高的趋势下,做全案总包和重度垂直的供应链企业接连出现,它们试图以新的产品和商业形态来定义一个细分行业,不少投资人也纷纷将目光转向这一领域,一些创业项目融资动辄上亿元,供应链俨然成为了餐饮行业的一大风口。 为此,近日野草新消费专访了餐饮供应链企业信良记创始人李剑,李剑此前创立了新辣道鱼火锅,拥有上百家门店,营业收入超过10亿元。今年初,李剑推出新项目——信良记,并在半年内获得1.7亿元融资。那么,他为何要从餐饮门店转移到供应链领域?对于新的鸿运国际来说,好的切入点和挑战在哪里?做一个重度垂直的供应链企业,想像空间有多大? 带着这些问题,我们来一探究竟。 口述 | 李    剑 整理 | 张晓军 餐饮供应链的新变化 1)供应链是餐饮的下半场 任何一个产业发展都有它的脉络可寻,在整个国民经济中,先是工业化、城市化,之后服务业兴起,餐饮算是服务业里的低端服务业。 在过去二三十年时间里,整个国家的城市化很发达,而对应的餐饮服务业,因为野蛮生长,也红红火火。但到了一定体量,竞争不断加剧的阶段,实际上就变成了那些效率更高的企业,慢慢吞食效率较低的企业,这是所有经济发展的规律,概莫能外。 在当前,餐饮大伙都喊“四高一低”,喊各种问题,它是表象,深层次的本质是,到了这个窗口期,需要以更高的效率来突破“四高一低”问题。如果都涨房租,涨人工,如果我用更小的面积,更少的人,就赢了。 究其本质,最后效率比较起来,到底是什么在起主导作用? 核心就是产业化分工,遵循了产业化分工逻辑的企业,比从头干到尾的企业效率高。对餐饮而言,哪块的社会化分工最重要,或者当前最迫切,而且未来它的影响对于餐饮业的整体效率,起着至关重要的作用? 你会发现实际上是食材的供应链。第一,它影响到食材本身的利润。第二,它影响到人工。更复杂的食材就得多用人工。第三,它影响面积。活鱼就得有一个杀鱼间。第四,它影响设备。 一系列的问题,就整个比较效率优势来说,是亟待突破的环节。所以,最后谁能在供应链端比别的企业先建立起来,基于社会化分工的比较优势竞争,谁就有可能在未来的餐饮竞争中胜出。 2)重构供应链的四个维度 现在有出现了很多技术和新的产品,但要重构供应链,无外乎四个主要维度。 第一,产品(商品流)。第二,信息流。第三,资金流。第四,物流。 所有的新技术实质都是要解决这四个核心问题。比如说智能机械化,它可以解决上游工厂的无人制造,省去人工。还有像支付、信息流的技术,可能会解决另外一些节点上的问题。新技术如果能够在这四个维度,创造出来新的生产力、价值,那就会对供应链产生深刻的影响。 对于信良记来说,首先的突破点就在冷冻技术上,先解决供应链产品技术不过关的问题。先不说省不省人工,同样做一只小龙虾,我做得比你好吃,还不比你的贵,在终端看起来性价比就更高。你的信用增高,然后再利用新技术和规模解决降价问题,那就有很大优势了。 所以,我们也成立了亚洲美食研究中心,做烹饪美食和食品科学研发,我们把它形容为中餐标准化研发领域的“贝尔实验室”。在这个实验室里,我们做了大量的技术研发,目的都是希望能够解决食材的核心技术问题。 再创业,为何选择做信良记? 之前我做了新辣道鱼火锅,打下了一定基础和名气,现在又创立信良记,之所以要做这个项目。主要有几个原因: 做事先看大的趋势。 过去一二十年新辣道蓬勃发展,是基于餐饮野蛮生长的时期。我们起来了,也建立了自己的行业地位。当下我们看见了一个更大的空间和趋势到来,就是为这些像当年新辣道一样起来的企业,进行供应链的赋能、服务。 我们还有机会入局 在过去,大家都简简单单只是开连锁店的时候,新辣道用了十多年时间,拿着自己当小白鼠,去验证了这一套用标准化产品,推动加盟连锁餐饮体系的成功。将烹饪美食与食品科技的结合,来解决标准化食材问题,这是我觉着能够把握新机会非常重要的基础。 我们发现食品科学+烹饪美学,完全可以生产出来餐厅使用起来简单、成本又低的标准化食材,鱼都那么复杂我们都搞定了,那对于虾、鸡、鸭这些品类,也不会很难。大家可能疑问的是,做鱼火锅上的这种单品能力,能不能复制到其它品类上? 首先两个业务模型,能力不可能完全的重叠,但我觉每一个产业被做起来的时候,一定有一两个关键环节,你是否具备比较优势。 优势一,洞悉消费需求的能力 我指是餐饮企业主,对于标准化食材的需求,能够研究出来好的味道、产品,能够解决他们的痛点。 优势二,核心技术突破的能力。 我们原来自己做产品的时候,无论在科技研发,还是在上游工厂的建设过程中,都积累了十多年的能力,这种能力在新辣道的门店上证明是成功可行的。当我们具备这些核心能力,有了支柱,剩下的那就是逢山开路、遇水架桥。 做信良记这个项目,我肯定是希望它能成功,要坚持做下去。但如果问我成功机率有多大,这个事百分百成,还落到你头上,基本都是骗局。 一件事有三成的把握,你不非得要赌全部,这多少有点冒险。等时机、综合性的资源到位,大致有六七成的把握,那我觉得就可以All in,下全部赌注,争取把这件事情赌成。 所以,对于创立新的业务公司的风险评判,我至少有六七成能看到未来。那我就选趋势对的,再者我的核心能力构建了十几年,另外如果我比别人更大胆、更有魄力,更有决心往里去投入资源,那我凭什么干不过别人? 怕失败的话,就没有企业家了。企业家永远是向死而生。先假定说我可能会死,但是我在死的过程中如何趟出一条路,杀出死人堆,最后能赢?这是企业家的特质。 单品爆款的核心能力在哪里? 1)做食材内容商 现在市场上也有很多其它的供应链品牌,信良记不是一个供应链的沃尔玛,什么产品都做,它更像是供应链里的联合利华,专注于一些爆品,通过对性能的提高,效率、成本的降低,把产品做得更深一些。 比如说现在的小龙虾、酸菜鱼,未来是牛蛙、饮料之类的。如果能力建得快,可能会多做几个产品,如果能力弱,就少做几个产品。所以,我们更像是提供优质产品的内容——食材内容商。 针对小龙虾这个品类,我们首先是突破技术,提高效率,未来再往上游做集约,最起码,店里可能原来100个洗虾人现在变成了机器洗虾。 当然,这块的技术不是单独的配方或者说一套设备,它是由设备、专利、技术、配方、方法论等构成的一套产品技术研发体系,也是我们重要的壁垒。 如何真正的打造爆品?在亚美去做产品研发的时候,我们定了几条规则: 第一,对C端(顾客)必须是美食。我们要在洞悉消费需求的前提下,迎合消费需求,这是成功的第一要务。 第二,对餐厅来说,必须是简单加工。 第三,对上游工厂必须是标准化的流水线生产。 这三块缺一不可,而且是按照这个方式排序的。我们如果出一个产品,甭管工业化不工业化,先问一个问题,顾客觉不觉得好吃,好吃就赢得了第一步。第二步,餐厅加工复杂吗?大量人工还在的话,那仍旧是传统的厨师炒菜,对我们来说没有太大的意义。 当然,好吃和简单是有一定矛盾的,但商机就在于你怎么去解决这个矛盾?我们通过一系列的综合能力,解决掉这个矛盾,就产生价值了。 2)爆品战略:守正出奇 再回到食品本身,爆品背后的核心其实是人性和消费者的变化。而信良记依托原来新辣道的基础,最大优势就在于,一二十年对顾客需求最深刻的洞悉,特别了解消费者喜欢吃什么。消费者的喜好并不是固定不变,也存在一定的流动。 所以,最前端要依靠感知和判断,后面才有可能通过数据来佐证再就是业务流程。 比如说,我们先确立10到20个研发方向。假定明年大伙都挺喜欢吃牛蛙,我就得去搜数据,现在开了多少店、生意火爆程度是怎么样,做顾客调研分析,最后这些数据都证明还好,这个立项算完成,接着去研发。研发就分了材料、口味、烹调的技艺,之后就是小试、中试、大试。最后数据到了一定程度,就扔给工厂,抓紧生产。 因为中餐标准化处在特别早期的萌芽状态,其实这种流程,市场上并没有匹配的工具和系统去支持,转化成定性指标,大多依靠我们自己设计积累,以至到后期的推广输出。 不过,这个过程的不确定和漫长,并不意味着爆品不可向多品类延展。 在开始的阶段我们就决定做这件事情,也恰恰说明我们在探讨制定行业标准,如果被证明是OK的,那这就是一个新的未来。我们可以把这种能力输送给很多企业,就像当年做餐饮把对某一个管理系统的能力,最后转成信息化一样的。 落到实体中,要将积累的能力变得更加组织化,能够持续不断的创新,我们成立了亚洲美食研究中心,它像是信良记产品的原动力。 我们去推动爆品研究的时候,它就是技术解决的核心部门。我们把它叫中餐标准化研发领域的“贝尔实验室”,就是要不断地推出好产品,一头让餐厅去怎么应用,一头是依托工厂怎么制作。而且做爆品会有扩展,火的时候十个几十个产品都可能要爆,另外爆品里还有区域问题,全国性的爆品和地方性的爆品,周期性的爆品和阶段性的爆品,有很多维度。 所以,总之而言它就是要尽量研究,去解决各种可能存在的问题,抓大放小,基本是研究那20%有可能成为爆款的产品。 现在也有很多年轻人创立的餐饮品牌受到追捧,我认为对待这个问题要守正出奇,或者固本求新。无论年轻人怎么吃,吃什么东西,其实本都在那儿。 比如说炒一道鱼香肉丝,到底怎么好吃,不管你拿什么装,或者什么变花样,鱼香肉丝怎么叫好吃的本,几百年、几千年都在改变,根本的东西一定是在这些被验证过了的技术高手、能人手里。找他们的目的是为了把本先固住。 但是怎么去售卖,用什么样的方式去包装,怎么命名、定义,这是求新。求新来自于市场,来自于更年轻的创意团队,由品牌创意部门负责推进,或者是通过我们服务的B端企业他们去创新。 重度垂直的想象空间有多大? 1)资源与变现 在未来几年,信良记还是会专注在“高富美”(野草新消费注:高蛋白、富含水、味道美))这个领域,不断推新产品,因为这个领域最难,门槛最高,我们的核心能力也最强,所以我们首先会把“高富美”研究透。 最近半年,我们获得了两轮共计1.7亿元融资,之所以进行这么大的融资,首先做供应链是一个需要持续重资产投入的工程,不像倒买倒卖的逻辑。从一个产品立项到被研发,成功面向市场,离我目前周期最少两年以上,而且这两年要投入大量的人力、物力去研究,而且还没有收入。所以,你一定要保证很好的现金流。 在这件事情上我们有更大的梦想,要做更大的业务,别人也认可这个梦想,我们于是选择了合作,进行了融资。 但我们不会简单依靠融资存活,首先供应链不是一个特别烧钱的业务,因为它是B2B,会是一个比较重、比较漫长,需要拼耐力的一门生意。同时又偏供应链,所以就意味着它一定不是一个短期速成的业务。实际上考验我们的不是烧钱的能力,而是考验我们花钱的能力,花到哪里去,什么时间花,以及花多少。 因为它需要在阶段性去投入资源,把核心能力建起来。就像亚美中心,投上千万,可能短期不会见效,但你不能否认它的价值,慢慢地很多核心技术都从这儿出去,到时候你对于品牌的理解就会更好。 短期阶段看来,融资就是资源,你去获利就是把资源变现,不管你通过什么方式,我们认为早期阶段需要不断地做资源,能够让供应链市场培养起来,同时培养我们的核心能力,这些都是需要花钱的。 2)重度垂直的想象空间 未来,信良记的核心竞争力大概可能就两方面: 第一方面是在核心技术上。 第二方面,我们可能会不断地往上游,对于资源做更多的影响和控制。 将来餐饮供应链的格局,我想首先可能会有平台型企业,像是餐饮供应链的沃尔玛,做这类企业难度比较高,前期可能烧钱烧得多一些,当然这不是我们想做的,但一定会有。 另外,在餐饮供应链里,应该有琳琅满目,面对不同产品的垂直细分类供应链企业,或许其中好几个分支会是我们信良记的,大概信良记会扮演这样的角色。 其实食材供应链的竞争才刚刚开始,处于蓝海市场。所以相对来说,在早期阶段,靠自我发展式地增长,短期还不觉得有天花板,通过整合并购别的品牌,我们暂时也不太会考虑。 在垂直和平台化公司的区分上,信良记算得上一家重度垂直的公司。首先,我认为在商业世界里,这两类都出现过特别优秀的公司,而且一个公司又是平台,又把所有重度垂直领域都做得特别好,这基本上是不相融的。 你只能选其一,或者需要在整体上确认你属于平台型还是垂直型。而且两种业态要融合,取决于你是在哪个维度上融合。当然,重度垂直公司里边也会有平台策略,平台策略公司里会有重度垂直,这里涉及谁为重谁为轻的公司。回到根本,还是要看它的主营业务是什么,像阿里主要是个平台型公司,那它可能还是得推进建设自己平台类的能力。 基本上信良记还应该是偏重度垂直的能力,未来还是一家餐饮供应链公司。业务除了现在的单品,会往餐饮的不同品类上延伸,尽量把上下游做得更结实一点。 而且在中国这么大的市场,重度垂直也可能做得极大,中国的食材那么多,我把优质的食材都整理得很好,做标准化,上下游串起来,那这个公司得多大?
  1. 我要创业
  2. 进入论坛
  3. 关注微信
申明:本站所有标明出处稿件均来至互联网,所转载内容及图片只为传播信息无任何商业目的,若涉版权及侵权问题可联系我们处理,投稿删稿联系邮箱:398879136@qq.com  鸿运国际首页http://www.qncye.com  创业投资有风险请谨慎操作
鸿运国际